論華為競爭力的根源

華為一個讓外企恐懼讓國人尊敬的企業(yè)，在我個人看來，華為已經(jīng)是中國最有競爭力的民營企業(yè)。那么華為是如何做到這么牛的？在探討這個問題之前，我先來說說華為在哪方面牛，免得一些不太了解華為的小白們以為華為只做手機(jī)。說起來手機(jī)只是華為最近才崛起的一個版塊，華為真正賴以起家的是通信行業(yè)和電信行業(yè)。華為的競爭力目前主要表現(xiàn)在三個行業(yè)，均做到了這三個行業(yè)的頂尖水平。

1，路由器交換機(jī)等網(wǎng)絡(luò)設(shè)備

交換機(jī)是數(shù)據(jù)鏈路層的傳輸設(shè)備，路由器是ip層傳輸設(shè)備，我們使用的互聯(lián)網(wǎng)的每一幀數(shù)據(jù)都要通過路由器和交換機(jī)進(jìn)行交換和路由。這二者就好比是一張網(wǎng)絡(luò)世界的地圖，只有通過這張地圖，我們才能準(zhǔn)確無誤大達(dá)到世界的每個角落。普通的網(wǎng)絡(luò)用戶可能會感到奇怪，既然華為的交換機(jī)和路由器設(shè)備這么厲害，為啥市面上很少看到華為的路由器，而像“騰達(dá)”這樣的路由器到處都是呢？這是因為我們用的路由器都是家用設(shè)備，屬于比較低端的設(shè)備。而華為的路由器和交換機(jī)一般在大型的數(shù)據(jù)中心機(jī)房使用，屬于高端設(shè)備。交換容量和處理速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是這些家用路由器所能比擬的，并且價格方面也上百萬到千萬級別的。

華為在這一領(lǐng)域主要競爭對手是思科、惠普、Juniper以及國內(nèi)的中興。這里提示下，惠普之所以榜上有名，很大程度上是收購了H3C(華為 3com)。H3C是華為和美國3com的合資公司。里面很多骨干都是華為嫡系，甚至至今都保留華為的工作作風(fēng)。華為曾經(jīng)想要收購H3C被美國安全機(jī)構(gòu)阻撓，后來H3C被惠普收購，在這件事請上華為算是吃了虧。在中國市場上華為排行老大，華為在中國區(qū)營收120億美元，思科20億美元。而在全球區(qū)域，思科則是當(dāng)之無愧的領(lǐng)導(dǎo)者。IDC全球以太網(wǎng)交換機(jī)和路由器季度跟蹤調(diào)查的結(jié)果顯示，全球以太網(wǎng)交換機(jī)市場(2/3層)在2014年第二季度達(dá)到了57億美元的規(guī)模。從供應(yīng)商的角度看，在2014年第二季度，思科的 以太網(wǎng)交換機(jī)(2/3層)收入占到市場份額約60%，惠普的市場份額在2014年第二季度占到了10.0%。這兩者相加超過了70%的市場份額，華為中興等其他廠商的市場份額不超過30%。所以在全球市場來說，雖說思科CEO錢伯斯說“華為是最強(qiáng)競爭對手”，但是華為要想超過思科還有很長的路要走。難關(guān)有評論說“思科稱王的IP領(lǐng)域，華為的市場份額小到只能出現(xiàn)在數(shù)據(jù)機(jī)構(gòu)市場報告的“其他”選項中”

但是就個人看來，市場份額的巨大差異有很大部分原因是思科的作為路由器企業(yè)的歷史累積優(yōu)勢(思科1984年成立)以及作為西方企業(yè)所獲得美國政府支持優(yōu)勢。從這些年來 美國政府不停的阻撓華為中興可見美國人還是很怕華為的。從技術(shù)上來說，華為和思科差距不大，在某些方面還有領(lǐng)先。比如在400G路由器產(chǎn)品上，華為已經(jīng)思科摔在身后。

2，運(yùn)營商電信行業(yè)

來自于一家網(wǎng)站數(shù)據(jù)顯示“在電信公司銷售上華為僅次于愛立信(Ercisson)。華為運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)銷量增長3.9%至266億美元(約合人民幣1649億元)，占所有收入 的70%，其中，無線運(yùn)營商業(yè)務(wù)占32%,固定網(wǎng)絡(luò)27%,服務(wù)占31%,軟件占10%。在運(yùn)營商市場排名中，華為落后于銷售約350億美元(約合人民幣 2169億元)的愛立信而位列第二，領(lǐng)先于銷售額為200億美元(約合人民幣1239億元)的阿爾卡特-朗訊。諾基亞西門子網(wǎng)絡(luò)的銷售額為178億美元 (約合人民幣1103億元)。想必隨著中國4G移動網(wǎng)絡(luò)的升級,華為2014年的增長速度將超過同行?！?

運(yùn)營上業(yè)務(wù)目前華為暫時落后愛立信排在第二位，但是華為的發(fā)展速度超過愛立信。在加上今天(2015年6月24)愛立信宣布裁員1700人，華為超越愛立信似乎只是時間的問題了。

3，手機(jī)行業(yè)

手機(jī)業(yè)務(wù)是華為新崛起的業(yè)務(wù)板塊。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，今年上半年大陸手機(jī)市場的真正贏家并非小米，而是華為。華為2015年一季度大陸市場手機(jī)銷售1100萬臺，到了第二季度暴增至2000萬臺左右，上半年銷售達(dá)到3100萬臺，由于華為手機(jī)的均價更高，所以其僅大陸市場營收就超過430億人民幣。

除了銷量，就國內(nèi)品牌魂牽夢繞的高端品牌來說，華為已經(jīng)率先實現(xiàn)了跨越。華為消費者業(yè)務(wù)手機(jī)產(chǎn)品線總裁何剛接受記者采訪時表示，過去6個月時間里 Mate 7的累計發(fā)貨已超過400萬臺，而這是華為賣手機(jī)的12年里首次銷售一部3000元以上的手機(jī)超過10萬臺。除了mate7，計劃中“MATE8”，“ P8”，“D8”將在2015年陸續(xù)上市，參照mate的成績，出貨量值得期待。2015年手機(jī)行業(yè)對于華為來說，這畫面美得不敢想象。

上面所說的業(yè)績只是華為競爭力的一部分，現(xiàn)在的華為業(yè)務(wù)很廣遠(yuǎn)不止這三個行業(yè)。但是這三個行業(yè)最能代表華為的過去和現(xiàn)在的成就。那么華為究竟是怎樣取得這些成就的呢？這個問題有很多人做過解讀，有的說任正非軍人出身執(zhí)行力強(qiáng)，有的說華為崇尚狼性殘酷嗜血，也有的從中國的勞動力成本來分析華為相對于外企的優(yōu)勢。做為一個曾經(jīng)在華為就職過并且在華為競爭對手公司也待過的一個觀察者，我嘗試著從多個獨特的方面來解讀下這個問題。

華為的工作制度：一周工作60個小時

華為的工作強(qiáng)度在業(yè)內(nèi)時出名的，每個部門當(dāng)然可能略有差別。就我所在的部門來說，一個星期工作六天，周六一般是加班，每天晚上，加班到9點左右。當(dāng)然有的人可能會問，這個是硬性規(guī)定的嗎？有一部分是硬性規(guī)定的，另外一部分則是員工在工作進(jìn)度的壓力下不得已為之。6*（8+3）=66小時，當(dāng)然有時候沒有加班，減去6小時，大約一周工作60個小時。參照國家規(guī)定的每周40個小時的工作時間，華為的員工都是在超負(fù)荷工作的。當(dāng)然周六加班那天一般是有雙倍工資的，這個比大多數(shù)企業(yè)做的要好。

華為的內(nèi)部一大奇觀就是公司的地鋪，好幾百的地鋪連片的擺放起來頗為壯觀。中午的時候，華為整個公司熄燈，員工爭分奪秒的在地鋪上休息起來。華為辦公室晚上一般都是燈火通明到九點十點，甚至有的員工在遇到項目緊急的時候干脆就在公司的地鋪上過夜。

不得不說，華為的成功真要感謝這些為華為做出巨大奉獻(xiàn)的員工們。他們是華為成功的基石，他們的每一分每一秒的付出成就了華為的優(yōu)秀產(chǎn)品。他們?yōu)榱巳A為錯過了多少與家人在一起的時間，錯過了多少生命中美好的瞬間。從這一點來說，外企幾乎是不可能復(fù)制華為的模式的，你能想象歐美企業(yè)的員工為了工作在地鋪上過夜嗎？你能想到歐美員工為工作而犧牲全部的業(yè)余生活嗎？

華為的培訓(xùn)制度，培訓(xùn)無處不在

每一位進(jìn)入華為的新員工都是要進(jìn)行培訓(xùn)的。這一部分我不打算多說，因為網(wǎng)上有一篇文章介紹的很仔細(xì)，大概就是下面這些步驟

第1階段：新人入職，讓他知道來干什么的（3~7天）

第2階段：新人過渡，讓他知道如何能做好（8~30天）

第3階段：讓新員工接受挑戰(zhàn)性任務(wù)（31~60天）

第4階段：表揚(yáng)與鼓勵，建立互信關(guān)系（61~90天）

第5階段：讓新員工融入團(tuán)隊主動完成工作（91~120天）

第6階段：賦予員工使命，適度授權(quán)（121~179天）

第7階段：總結(jié)，制定發(fā)展計劃（180天）

第8階段：全方位關(guān)注下屬成長（每一天）

這個我自己的經(jīng)歷來說，印象最深刻的是技術(shù)培訓(xùn)。

新員工入職后，由一個老員工負(fù)責(zé)帶新員工，這樣的老員工在內(nèi)部被稱為“師傅”。“師傅”負(fù)責(zé)指導(dǎo)新員工的日常工作安排，解疑答問，對新員工的學(xué)習(xí)進(jìn)度和工作成果進(jìn)行評判，甚至在生活上都有幫助。帶新員工都是有額外的收入的，另外新員工的考核成果影響到老員工的績效，所以老員工帶新員工特別的負(fù)責(zé)。這是我比較欣賞的一種做法，這種老員工負(fù)責(zé)制極快的幫助新員工融入到公司中來。

除了“師傅”的培訓(xùn)，一個部門的新員工都要被集中起來培訓(xùn)，你可別以為這些培訓(xùn)只是過過場子。培訓(xùn)完了以后首先在“師傅”面前講解一遍，覺得沒問題再當(dāng)著全體部門成員的面來講解并接受提問。要知道給你提問的很多是部門內(nèi)部的權(quán)威，提出的問題也是各式各樣，絕不會想著給你留面子，沒有好好的聽培訓(xùn)，就等著出丑吧。

部門的培訓(xùn)之外還有公司的培訓(xùn)，新員工入職的前半年時間內(nèi)，幾乎每天都會有兩個小時的培訓(xùn)。這些培訓(xùn)一般都安排在晚上6:30到8:30，培訓(xùn)都是請華為各個部分的技術(shù)骨干講解。培訓(xùn)內(nèi)容則比較廣泛，很多都是跨部門和跨領(lǐng)域的。經(jīng)過這些培訓(xùn)，新員工不僅能熟悉自己所在領(lǐng)域的技術(shù)還能更全面的了解到其他部門的技術(shù)，這能讓員工在整個框架層面上了解到公司的產(chǎn)品和所涉及到的技術(shù)知識。

華為考核制度，考核停不下來

華為的考核很多，幾人小組考核，部門內(nèi)部考核，整部門新員工接受外部專業(yè)考核部門考核，編程規(guī)范考試，編程語言考試，安全條例考試，產(chǎn)品考試，網(wǎng)絡(luò)知識考試，專業(yè)領(lǐng)域考試。

這些考核對新人尤其多，達(dá)到每個月至少10次以上的各種考核。考核的結(jié)果決定這新員工的績效，同時層出不窮的考核逼著新員工抓住一切的時間去接受新知識，努力的提高自己的專業(yè)水平。所以華為的新員工隨時都有一種強(qiáng)大的緊迫感和危機(jī)感，擔(dān)心一旦沒用功就會被其他人超過，積累多了就成了工作壓力了。這也就是為什么很多人說華為工作壓力大的原因之一了。

華為內(nèi)部代碼的管理，過關(guān)斬將的代碼

代碼是產(chǎn)品的靈魂，沒有代碼，硬件產(chǎn)品只能當(dāng)做一堆破銅爛鐵。華為的代碼管理異常嚴(yán)格，開發(fā)人員的代碼，要經(jīng)過華為各種各樣的審核方能通過。

華為對代碼的控制總結(jié)起來主要包含以下的要素

1)，編程規(guī)范，分為產(chǎn)品編程規(guī)范和公司編程規(guī)范

2)，組織編程規(guī)范考試

3)，內(nèi)部開發(fā)的語法檢查工具

4)，內(nèi)部開發(fā)的編程規(guī)范工具

5)，小組內(nèi)代碼審視

6)，部門內(nèi)代碼審視

7)，專業(yè)代碼檢視團(tuán)隊審視

8)，不達(dá)標(biāo)代碼退回重寫

9)，代碼通過后內(nèi)部測試

10)，內(nèi)部測試過后專業(yè)測試人員測試

11)，聯(lián)調(diào)測試

華為對代碼的要求那真是極高極高的，甚至是達(dá)到了苛求的地步。不僅僅要求代碼正確性，運(yùn)行效率，兼容性，還對代碼的可讀性要求極高。這是很多公司做不到的，所以在離開華為后，我看到有些公司的代碼看起來亂七八糟，格式混亂，注釋隨意，都忍不住感嘆華為的高標(biāo)準(zhǔn)。

華為的測試部門，重復(fù)的事情反復(fù)做

我不是測試部門，但是基本天天都要和測試部門打交道。華為的測試部門也是很重要，它的存在大大的減少了華為產(chǎn)品的bug數(shù)量。每天估計有2-3小時待在機(jī)房，我們當(dāng)時所在部門業(yè)務(wù)是高端交換機(jī)路由器，一個機(jī)房內(nèi)，一排排高大的機(jī)器散擺列錯落有致，cpu風(fēng)扇的發(fā)出的散熱聲交織在一起，指示燈永不停歇的在閃爍，機(jī)房內(nèi)的線路蜘蛛網(wǎng)般密布。每一根線，每一塊板塊，每一個端口都要精確無誤的連接在一起。不小心拔錯一根光纖先可能會導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)故障。而做測試的一個小失誤也可能帶來整個網(wǎng)絡(luò)的廣播風(fēng)暴。

測試部門的職工每天的工作就是重復(fù)的測試開發(fā)人員的測試用例，測試新上線產(chǎn)品的功能。不要小看這個測試，他們的工作雖說沒有開發(fā)人員那么高的技術(shù)含量，但是每天也能挖掘出大批量的問題。測試專家也是需要測試經(jīng)驗，測試水平，產(chǎn)品知識再加上不間斷的測試流程給造就起來的。說起來，測試和開發(fā)人員的戰(zhàn)斗每天都在上演。測試人員的績效和發(fā)現(xiàn)的bug掛鉤的，發(fā)現(xiàn)bug越多，說明測試能力越強(qiáng)。于是乎他們每天都在給開發(fā)人員找問題，而有些問題開發(fā)人員也盡可能的進(jìn)行反駁。表面看，這是一場零和游戲，測試人員的業(yè)績是建立在開發(fā)人員的問題上的，而開發(fā)人員開發(fā)的越成功也就意外著測試人員可以發(fā)現(xiàn)的bug越少。但是從整個公司層面來看，這種內(nèi)部的部門矛盾極大保障公司產(chǎn)品的質(zhì)量。而開發(fā)人員和測試人員在相互之間的纏斗中都把自己的業(yè)務(wù)水平帶到了更高的階層。

華為的工作計劃，每天都知道你要做什么

華為員工對工作計劃應(yīng)該很清楚，員工每天上班的第一件事就是寫每日工作計劃。詳細(xì)的記錄你今天要做的事情，每個周末還有寫好這個周的工作總結(jié)和下周的周計劃。這些工作計劃部門經(jīng)理每天都要審閱的，并且員工如果忘記了寫每天的工作計劃，累積三次，被罰請全體部門成員吃“下午茶”。當(dāng)然這里說的“下午茶”主要是在公司小賣部買的瓜子花生薯片雞爪等零食。想想，我當(dāng)時還真是乘機(jī)混吃了不少的雞爪子。

工作計劃不僅僅是員工寫給自己看的，主管也會根據(jù)工作計劃來安排工作。并且一個員工的工作計劃是可以被部門內(nèi)的所有員工看到的。如果某一段時間，你自己的工作比較少，那么在寫工作計劃的時候，你會感覺寫無可寫。這個時候，你自己都會主動要求主管給你安排更多的工作。因為誰都不想讓大家看到自己很清閑，尤其是看到別人的工作計劃表排的滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)臅r候。華為員工很少打醬油，明確的工作計劃是一個重要原因。

華為的管理體系，戰(zhàn)友和對手的轉(zhuǎn)換

華為的部門經(jīng)理一般也是很牛的技術(shù)工程師，是團(tuán)隊的核心力量。在華為你是看不到那種沒技術(shù)只負(fù)責(zé)管理的部門經(jīng)理的。每個經(jīng)理都赤膊上陣，帶領(lǐng)著一個部門沖鋒陷陣。部門的每個成員都沒有陌生感，因為他們經(jīng)常在一起探討，一起pk，一起爭辯，一起進(jìn)步。所以在華為，沒有那種縱向很深的管理，整個團(tuán)隊趨向于扁平化。你的問題不僅可以和你的資深員工討論甚至直接和經(jīng)理討論。而各個部門經(jīng)理之間也是在唇槍舌劍，激烈交鋒。有時候為了一個方案，部門經(jīng)理之間的討論看起來就像是在吵架，他們都認(rèn)為自己的解決方案才是最優(yōu)秀的。

華為內(nèi)部的管理是競爭與幫助的融合體。競爭無處不在，我記得剛走進(jìn)華為辦公室的是被當(dāng)時的場面震懾了，在一個幾百平方的開放式辦公室，要么兩三一組的討論著什么，要么旁若無人的盯著電腦，要么一員工在給底下的一群人做講解。每個人都在忙碌著，每個人都全身心的投入自己當(dāng)前的工作中。而員工剛?cè)肼毑痪?，就會在這種氛圍下不自覺的和其他同時入職的同事做比較。當(dāng)然，有很多情況下也是相互協(xié)助的，每個人都有自己所熟知的技術(shù)來指導(dǎo)其他人。部門之間的合作也是很多的，比如一臺路由器開發(fā)設(shè)計到系統(tǒng)平臺，驅(qū)動層，ip層，協(xié)議開發(fā)等等，不合作是不可能單獨開發(fā)出來的。

華為的技術(shù)男，高智商低情商的結(jié)合體

華為內(nèi)部當(dāng)然也有女員工，但是給人普遍的印象就是不修邊幅的技術(shù)男。當(dāng)時我所在的部門有23人，只有一個女孩子。華為的技術(shù)男有很大一部分是單身職員，好多員工都到三十多歲都沒有對象，比如我“師傅”都36了依然單身一人。這有兩個原因：1）長期與機(jī)器和代碼打交道，導(dǎo)致技術(shù)男在社交方面異常單純，與異性更是技巧不足，經(jīng)驗有限。所以如果你了解華為的技術(shù)男，你大概會覺得他們在某些方面是很木訥的，就是是一個“滿腦子都是代碼”的老古板。曾經(jīng)的華為副總 “李一男”算是這群華為技術(shù)男的代表性人物：高智商，高業(yè)務(wù)水平，低情商，低社交能力。2）沒有空閑時間去談女朋友。華為的職業(yè)算是世界上最忙碌那類人的一份子。我上面說過沒周66小時的工作制度，很難再抽出時間去做其他的事情。雖說“時間是海綿的水?dāng)D擠總是有的”，但如果這篇海綿的根本就沒沒水，再怎么擠都是無濟(jì)于事的。至于“水”去哪里了，“水”已經(jīng)被工作給榨干了。

在華為的女職員相比其他行業(yè)的也是不怎么愛打扮，所以你會看到華為整個公司無論男女穿著都很樸素。打扮上幾乎沒什么亮色，唯一有點獨特的可能就是布滿血絲的眼球和黑眼圈了。

華為的薪酬，人人是老板

關(guān)于華為的工資大家可能第一反應(yīng)是“華為的平均薪酬28萬”，這個新員工肯定是“被平均的”。哪怕是華為多次提高本科和研究生的起薪，到現(xiàn)在起薪也沒有超過10000元。這個工資說低不低，但是要和阿里外百度等互聯(lián)網(wǎng)巨頭來比就很寒酸了。但是這個說的是起薪，華為的薪酬制度是盡可能的留著人才，一般來說在華為待的越久工資越高。一般在市場銷售和研發(fā)部門工作5年后，都有不菲的年終獎和股票分紅。

建立了員工與公司之間的命運(yùn)共同體。 據(jù)不可靠數(shù)據(jù)來源“華為集團(tuán)實施員工普遍持股制。目前華為集團(tuán)員工持股的基本情況是，30％的優(yōu)秀員工集體控股，40％的員工有比例的持股，10％～20％的新員工和低級員工適當(dāng)參股。”這種“人人是老板”的員工持股機(jī)制充分體現(xiàn)了知識的價值和價格，又兼顧了各方的利益，結(jié)成了員工與集團(tuán)利益和命運(yùn)的共同體。

華為的喜訊，做為華為對手的感覺

當(dāng)初在華為的時候，很多場合都要使用到工作郵箱。我印象最深刻的郵件就是“華為的喜訊”，經(jīng)常就是“恭喜某某產(chǎn)品銷售XX臺，某某產(chǎn)品進(jìn)軍xx網(wǎng)絡(luò)中 心”。這樣的“喜訊”幾乎每天都有，而且這樣的單子收入一般是在千萬以上的。從這樣的郵件中你可以感受到華為的強(qiáng)大競爭力和公司欣欣向榮的活力和作為華為 員工的自豪感。在這樣的公司工作就算再累，你也會感覺士氣高昂的。

對于IT員工來說，世界上有一種絕望叫做“做華為對手”。離開華為以后，最大的感受是那種類似“華為的喜訊”大幅度的減少。我曾經(jīng)也在知名企業(yè)諾基亞西門子工作過，按說這個也是一個跨國公司實力是很強(qiáng)的。但是我的一個部門經(jīng)理曾經(jīng)在會議上坦言“有時候遇到華為我們完全沒法競爭，同等性能的產(chǎn)品，他們很多時候的價格只有我們的一半。你這讓我們怎么和華為競爭”。這種感覺就是絕望，毫無勝利希望的絕望。華為在某種程度來說，已經(jīng)是競爭對手的噩夢，甚至有評論把華為稱為“跨國公司的夢魘”。

總結(jié)：華為競爭力強(qiáng)悍的原因有很多，被行內(nèi)人士說的最多的是“狼性文化”?！袄切晕幕笔且粋€比較抽象的概念。作為一個華為的員工，我很少在內(nèi)部聽說過“狼性文化”。這或許是因為員工已然成了一匹匹狼，并且已經(jīng)把狼性融入骨髓，到最后甚至很多人已經(jīng)沒有意識到自己已經(jīng)成“狼”。當(dāng)然任何公司的成功不能單獨歸功于“某一因素”，必然是天時地利人和的綜合結(jié)果。也這導(dǎo)致我們探討華為成功原因的時候需要注意一點，華為并不是可以輕易復(fù)制的。另外在提倡人文關(guān)懷的時代，華為或許某些方面應(yīng)該更加人性化一點，我們在看到華為輝煌的表面也要看到無數(shù)華為員工所作出的犧牲。