垂直B2C的跨界游戲:4種轉(zhuǎn)型策略（二）

轉(zhuǎn)型策略三

紅孩子：挖掘家庭用戶需求

“作為母嬰類購(gòu)物網(wǎng)站，紅孩子最大的優(yōu)勢(shì)是會(huì)員都是家庭購(gòu)物主要決策者。”紅孩子高級(jí)副總裁陳爽認(rèn)為，最初紅孩子的購(gòu)物群體主要是準(zhǔn)媽媽或者媽媽級(jí)群體，孕嬰產(chǎn)品，如奶粉、尿布等，其特點(diǎn)是消費(fèi)購(gòu)買頻次非常快，這讓紅孩子一直非常注重物流的速度，在全國(guó)建立分倉(cāng)和自己的物流中心。

媽媽級(jí)的會(huì)員在育兒期會(huì)頻繁購(gòu)物，對(duì)網(wǎng)站黏性很高，因此紅孩子品類拓展都圍繞著這些家庭購(gòu)買決策者的消費(fèi)特點(diǎn)展開。在陳爽提及的品類中，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了化妝品品類。在紅孩子看來(lái)，媽媽級(jí)買家的個(gè)人直接需求就是化妝品。由于化妝品國(guó)際大牌對(duì)于網(wǎng)絡(luò)渠道的態(tài)度一直比較含糊，而媽媽級(jí)客戶由于把更多精力放在孩子和家庭上，對(duì)于彩妝的需求量很小，因此紅孩子在化妝品品類拓展中堅(jiān)持以護(hù)膚類為主的一些年輕品牌。

食品也是家庭購(gòu)物的另一個(gè)重要品類。許多B2C網(wǎng)站并不擅長(zhǎng)食品類運(yùn)作，因?yàn)槭称返谋举|(zhì)是快速消費(fèi)品，對(duì)于保質(zhì)期、庫(kù)存條件都有嚴(yán)格的要求。紅孩子從母嬰類食品延伸到各種其他品類食品，區(qū)域性是其重要策略。

陳爽認(rèn)為，食品類在中國(guó)區(qū)域特點(diǎn)非常強(qiáng)，比如廣東人喜歡的煲燙料在北方可能沒有市場(chǎng)，四川人喜歡的辣醬，在山東的購(gòu)買率很底。紅孩子采取的方式是本地采購(gòu)、本地庫(kù)存的辦法。那些主要由本地消費(fèi)的產(chǎn)品，在當(dāng)?shù)厝霂?kù)，這樣總體的物流成本就會(huì)降低。

在網(wǎng)站選擇上貨架顯示品類時(shí)，也采取區(qū)域差別對(duì)待的原則，比如一個(gè)北京的客戶，他看到的頁(yè)面或者推薦給他的產(chǎn)品組合與廣東客戶的產(chǎn)品組合不同，這樣既增加了客單價(jià)，同時(shí)也能以較低的成本拓展多品類產(chǎn)品。

多品類拓展并不是什么產(chǎn)品都上。2009年冬天在紅孩子網(wǎng)站上一種來(lái)自新疆的和田玉棗賣得非常好，而該產(chǎn)品在超市渠道是很難見到的。陳爽說(shuō)，紅孩子在全國(guó)有多家分公司，分公司的一項(xiàng)重要工作就是采購(gòu)一些平時(shí)在傳統(tǒng)渠道很難看到的一些特色產(chǎn)品。

轉(zhuǎn)型策略四

卓越亞馬遜：品牌專賣十系統(tǒng)升級(jí)

卓越最初是圖書B2C，綜合品類是從被亞馬遜收購(gòu)才開始涉足的，最早選擇進(jìn)入的百貨品類是手機(jī)。卓越亞馬遜總裁王漢華的解釋是：當(dāng)時(shí)的物流不夠發(fā)達(dá)，體積小的商品更方便運(yùn)送。

從手機(jī)開始的另一個(gè)原因是單價(jià)比較高。當(dāng)時(shí)，圖書產(chǎn)品受困于客單價(jià)和毛利都比較低，進(jìn)入一個(gè)單價(jià)較高的產(chǎn)品正好可以彌補(bǔ)這一缺憾。讓卓越亞馬遜興奮的是，單價(jià)高達(dá)三四千的手機(jī)賣得相當(dāng)不錯(cuò)。

卓越亞馬遜從手機(jī)開始，拓展到數(shù)碼相機(jī)、化妝品、鐘表類，品類拓展的一個(gè)原則是：體積小，方便運(yùn)送。

其后，當(dāng)卓越亞馬遜變成一家美國(guó)公司時(shí)，綜合化路線也帶有了美國(guó)亞馬遜的風(fēng)格。在國(guó)內(nèi)，許多網(wǎng)站在品類拓展時(shí)多數(shù)是從家居產(chǎn)品等品牌集中度不高的品類開始，因?yàn)檫@類產(chǎn)品毛利相對(duì)較高。另外，品牌類產(chǎn)品往往傳統(tǒng)渠道比較穩(wěn)固，受其傳統(tǒng)渠道政策所累，對(duì)網(wǎng)絡(luò)渠道開放姿態(tài)也比較疏離。但卓越亞馬遜最開始就堅(jiān)持從品牌類產(chǎn)品開始拓展。王漢華認(rèn)為，對(duì)于卓越亞馬遜來(lái)說(shuō)，供應(yīng)商小規(guī)模的產(chǎn)品雖然毛利高，但是品質(zhì)控制、資質(zhì)管理等比較難，商家很快獲取這么多門類產(chǎn)品的專業(yè)知識(shí)比較困難。但是像品牌手機(jī)，無(wú)論從品質(zhì)還是售后，都不需要商家做多少功課，最初多品類拓展原則除了體積小，最重要的一個(gè)條件是堅(jiān)持品牌策略。

王漢華坦陳，一開始，品牌類產(chǎn)品量比較小。卓越亞馬遜在合作中不斷地給供應(yīng)商洗腦。慢慢地，一些品牌供應(yīng)商開始愿意與卓越亞馬遜配合。

或許是美國(guó)亞馬遜在美國(guó)對(duì)一些國(guó)際品牌形成的影響力。在國(guó)內(nèi)，卓越亞馬遜對(duì)國(guó)際品牌的說(shuō)服力似乎更強(qiáng)一些。隨著近兩年電子商務(wù)市場(chǎng)井噴，一些國(guó)際品牌紛紛布局電子商務(wù)渠道。卓越亞馬遜針對(duì)品牌推出品牌專業(yè)店服務(wù)，比如寶潔、歐萊雅、蘋果等專賣店相繼開出。

盡管在卓越亞馬遜的寶潔專賣店里可以看到500多種商品，但王漢華強(qiáng)調(diào)，從在線銷售到庫(kù)存配送都是卓越亞馬遜自己完成。在亞馬遜看來(lái)，這些大品牌的核心優(yōu)勢(shì)還是在產(chǎn)品開發(fā)、品牌建設(shè)、渠道建設(shè)上，針對(duì)消費(fèi)者的最后一公里配送能力相對(duì)比較弱。因此，卓越亞馬遜的角色更像一個(gè)經(jīng)銷商，而不是商場(chǎng)柜臺(tái)的出租者。王漢華明確表示，聯(lián)營(yíng)模式還不在卓越亞馬遜的考慮范疇。

能夠說(shuō)服國(guó)際品牌的因素，從某種意義上說(shuō)是卓越亞馬遜的系統(tǒng)能力。應(yīng)對(duì)SKU數(shù)量的增長(zhǎng)，卓越亞馬遜的獨(dú)家武器是全球領(lǐng)先的IT系統(tǒng)。卓越亞馬遜在拓展品類的同時(shí)，不斷升級(jí)系統(tǒng)，2009年系統(tǒng)切換已經(jīng)完成。消費(fèi)者購(gòu)物所要經(jīng)過的所有流程都是由系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算和分配。消費(fèi)者下了訂單，系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算出最經(jīng)濟(jì)快捷的配貨倉(cāng)庫(kù)，產(chǎn)品由該倉(cāng)庫(kù)發(fā)出，比如說(shuō)頁(yè)面上的產(chǎn)品推薦是根據(jù)系統(tǒng)對(duì)這類消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣自動(dòng)計(jì)算的，再比如加急訂單，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)識(shí)別并優(yōu)先進(jìn)入配貨發(fā)貨流程。與其他物流中心不同的是，亞馬遜的庫(kù)存商品是亂序擺放的，系統(tǒng)自動(dòng)記錄商品位置，配貨人員手持配貨終端系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算出最優(yōu)路線進(jìn)行配貨等，所有的問題都由系統(tǒng)解決。