兩周時間，特步在微信里新開了 3000 多家「店」

在微信生態(tài)內(nèi)，特步讓每個門店都能天生一個線上小法式店肆頁面。相較量其它品牌選擇捏緊拳頭、集協(xié)實力攻線上的模式，特步?jīng)]有選擇「化零為整」，而是一對一讓每個門店都能自行探索線上化，開展私域運營。

千店千面，一個小法式千家店

作為一個高著名度的運動品牌，特步做小法式?jīng)]有一味追風口。

小法式正式宣布兩年后，特步才在微信上有了一個和消耗者直接生意營業(yè)的陣地。而特步上線小法式的目的也不是為了搶占更多的線上流量。

最初，品牌只想用小法式來利便治理門店治理。其時特步發(fā)現(xiàn)有越來越多的門店銷售在用微信群來完成客群關系的維護，他們在群里實時地同步客戶，在有促銷運動時通過微信讓給主顧實時知道促銷信息，最后再一對一地完成收款。

這種要領幾多有些未便捷、不正式。在發(fā)現(xiàn)越來越多門店都在用微信維護客戶關系后，特步的門店小法式迅速上線了，而且這一個小法式里包羅了過半的特步門店。

最初上線的一年時間里，共有500多家門店接入小法式。雖然這些門店都開在統(tǒng)一個小法式上，但每個店面都擁有自力的頁面，品牌把這種每個門店對應一個自力小法式頁面的戰(zhàn)略稱為「千店千面」小法式。特步作出這樣的決議是由于他們「想要運用組織的實力」。

大品牌在上架小法式時一樣平常會選擇勁往一處使，把線下門店資源集中到統(tǒng)一個小法式店肆中，流量大，能有穩(wěn)固的流量和轉化。但特步卻沒有選擇這種常見的形式，他們以為集中形式雖然在前期發(fā)作強，流量大，但長時間來看這種模式很難應用「組織的實力」。

在集中模式下，店長和通俗伙計都是是平級的。當督導、店長、導購都由大后臺舉行統(tǒng)一治理時，線下原先被驗證過的高效的治理組織關系就不再施展作用，后期，伙計很容易缺乏動力，也缺乏激勵。

而基于千店千面的模式，組織的實力可以繼續(xù)發(fā)光發(fā)燒。雖然門店資源同樣是在一個小法式上，但自力的店肆轉變越發(fā)天真，店長也可以將商品泛起方式等細節(jié)調(diào)整為針對門店客群喜歡的類型。在這個模式中，運營的成本并沒有顯著的增添，由于是統(tǒng)一個小法式，所有自力店肆都有相同的設計，唯有商品泛起的順序可以由店上舉行調(diào)整。

在這個模式中，每家線下店肆對應小法式上的一個店肆，組織和線下一樣正常運行的同時，收款也能和之前一樣井然有序。通太過賬能力，小法式上差異店肆的訂單款子可以迅速打到加盟商、經(jīng)銷商賬上。更快的結款能力，更高的周轉效率，這在很洪流平上能提升經(jīng)銷商運營小法式店肆的起勁性。

同時，小法式上的門店雖然更「小」了，但庫存數(shù)目卻更多了。線下逛街，消耗者遇到欠缺的商品時有耐心讓伙計打電話調(diào)貨，但線上的消耗者沒那么愿意期待。為了阻止因貨物欠缺造成丟單，特步小法式店肆還會「共用庫存」。

舉個例子，A 市有20家特步門店，那這20家店肆小法式的商品泛起方式可能差異，但他們單品的庫存顯示卻是相同的。主顧進入小法式時，會進入之前使用過的小法式店肆或最近的店肆，但他們看到的庫存卻是同區(qū)域所有門店的庫存，由就近的門店完成發(fā)貨。

雖然是一店一小法式，但我們締造了一家比線下實體店肆有更大陳列庫存的店肆，店里的「空間」更大了。

全員營銷，員工成為「自媒體」

小法式線上店讓商品庫存更大了，同更主要是若何增強員工起勁推廣的動力。

有不少品牌的線上流量均由中央統(tǒng)一分配轉化，最后告竣的生意營業(yè)與將主顧直接引至線上的伙計并無關系。同為「打工人」，稍微換位思索一下你就知道員工雖然也會按要求完成使命，但很可能不會全力以赴。特步實時發(fā)現(xiàn)了這一點，很快做出了調(diào)整:

我們已往的傳統(tǒng)模式是線上歸線上、線下歸線下。厥后我們又做了調(diào)整，接下來線上（私域）的業(yè)績就應該算入本店的店效(審核)內(nèi)里，這樣伙計就有動力，店長也更有動力了。

當特步把小法式的線上生意營業(yè)額也納入了線下，員工推廣小法式并促成生意營業(yè)的動力也增強了，小法式的成交量也和他們的 KPI 相關了。在大多線上流量都統(tǒng)一被治理、被分配的時間，特步在小法式中的訂單成了線下的一部門，線下觸達用戶，線上延伸服務，最終完成生意營業(yè)。

為了激勵員工，特步不僅把小法式的效果計入了線下，它還直接給員工發(fā)獎勵、買課程、寫文案。

為了把品牌之前留存的主顧加入流量池中，品牌給了員工金幣（內(nèi)部積分系統(tǒng)）激勵。只要在微信里每加一個主顧，導購就能兌換品牌系統(tǒng)中的金幣。除此之外，特步還拿出了真金白銀勉勵員工將原先留存小我私人微信的客戶關系，一并導入企業(yè)微信，讓私域運營更陋習模。

規(guī)范之外也不刻板。為了阻止員工追求更好的業(yè)績將朋儕圈變?yōu)閱渭兊膹V告圈，品牌甚至「下場」教育購若何包裝朋儕圈?！溉羰菍з彽呐髢娙Χ际菑V告，那導購的朋儕圈未來很可能會被屏障掉，這個路徑就沒什么用了。以是我們希望導購的朋儕圈也發(fā)一些其他的內(nèi)容，為此做了自媒體貪圖?！?

教員工在朋儕圈發(fā)自拍、發(fā)生涯，同時還告訴導購若何在朋儕圈成為特步的「品牌宣傳大使」，而非單純的銷售。為了能更好地把導購打造為「自媒體」，特步還在員工里挖掘了 KOC，選擇了一批有代表性的導購，讓他們成為了朋儕圈素材輸出的主要窗口，再將信息匯總為素材庫。

做了更有利于員工的激勵措施，用了更多現(xiàn)實手段幫員工運營朋儕圈，特步也沒忘了給員工「上課」，讓他們更順應私域情形中的銷售刷新。

從今年8月*****，特步給員工購置了200多門社群微課，告訴員工若何轉化，若何引流，甚至還給員工制訂了學習貪圖，資助他們快速生長為運營達人。

在危急中起勁轉變的也不只有銷售、導購，為了在疫情時代更好地調(diào)發(fā)動工士氣，特步想措施將總部的幾千名員工也納入了這個貪圖中。

特步給這個「全員營銷」的文化運動還確定了「和企業(yè)同呼吸、共運氣」的主題，他們給每個團隊定銷售目的，做到獎勵，做不到亦不處罰。這個更偏向文化建設的運動也取得了不錯的效果，當全員都加入到了品牌推廣中來，比銷量增進更主要的是員工發(fā)作出了更強的向心力。

「?！挂彩恰笝C」，兩周凌駕一年的起勁

由于疫情的緣故原由，我們開頑笑說今年上半年我們「一個星期的事情把去年一年想做的事情都給做了」。由于各人有需求了，去年各人沒需求，不以為這個事情能帶來多大的增量。

店肆由于防疫要求無法營業(yè)，門店客流大減……這雖然是疫情給品牌帶來了的危急，但在這種危急之外，突如其來的疫情讓特步的線上化歷程往前跨了一大步。

特步品牌在微信生態(tài)推進的*****階段著實「很難推」，最初的泰半年，品牌和旗下門店舉行了重復地磨合和調(diào)試。不外，疫情*****后，原先被線下門店以為優(yōu)先級不高的小法式卻成為了主要的銷售增量，大部門分公司都自動加入，一直地詢問品牌「能不能給我開起來?」

在這個階段，品牌的效率大幅提升，為了知足各個有需求的門店，特步微信小法式的店肆*****了快速擴張。最初的兩周內(nèi)，特步就開出凌駕3000家小法式店肆，到現(xiàn)在，特步的小法式店肆已經(jīng)到達了4000多家。

除了給線下店緩解營業(yè)壓力外，這4000多家店肆在一定水平上還做到了給線下門店引流。通過微信支付的支付后發(fā)券和面撲面發(fā)券等工具，特步將優(yōu)惠精準的送到了消耗者手里，讓消耗者進店完成核銷。

線上店肆數(shù)目重大，線下客流穩(wěn)固增添，特步在此時也選擇了向前一步，*****探索起可一連運營的新模式。「下半年我們更多思索怎么樣從促銷形式轉化成日銷，由于只有日銷才氣維系一樣平常的運營和增進。」

疫情時代，門店把線上的小法式店肆打造成促銷大賣場，通過較大的折扣吸引主顧完成轉化購置，但這也讓消耗者習慣了有優(yōu)惠再消耗?，F(xiàn)在，品牌會逐步調(diào)整小法式店肆中的優(yōu)惠幅度，讓小法式的價錢回落到一個正常的規(guī)模。這種調(diào)整也取得了一定的效果?？v然沒做大促，其中有個運營較樂成的銷售公司，旗下近百家店肆小法式店肆每月都有超萬元的營收。

特步基于私域運營已經(jīng)毗連起了幾百萬主顧，但對比品牌一年數(shù)萬萬筆的成交筆數(shù)，特步以為這一切尚有很大的空間，而且愈發(fā)重視。事實，面臨每年較高的實體店開設投入，小法式店肆的成本很是低、投入產(chǎn)出比很是高、可迅速復制的特點讓品牌有了更大信心。

我們明年的貪圖希望小法式營收能占到3%-5%，2022年我們希望能占到5%-10%。