產(chǎn)品的What究竟由誰產(chǎn)生

無論是在公司工作還是自己創(chuàng)業(yè)，我對產(chǎn)品的理解都是「用戶、場景、需求&解決方案」，也就是我們常說的「Why、What、How」。我以為這個(gè)產(chǎn)品的「What」應(yīng)該由最理解它的人來定義。

但是在新的公司，我的這一理解受到了一定程度的沖擊，出于對同事的尊重我就不詳細(xì)說明是如何沖擊我的了。我只是想把我的理解分享出來，當(dāng)然我的理解也不一定正確，我也接受任何人的 PK。

為什么要做？

初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)是不存在這個(gè)問題的。這里主要是要說一下在大公司里面我們?yōu)槭裁匆鲆粋€(gè)新What？我的總結(jié):

開會時(shí)候老板隨口一說、有的人就去 Kiss ass 了

公司需要做些新的嘗試、老板會指派人去做

有人需要找點(diǎn)兒存在感、會找些事情來做

當(dāng)然也真的是有人會因?yàn)檎娴南胱龆?

其它我列舉不出來的

這里我不想多說，私以為從大公司出來的人都曾面對過這些問題，但是因?yàn)樽约簞輪瘟Ρ≈荒鼙?rape 去執(zhí)行。

多問一些為什么，花費(fèi)足夠的時(shí)間在這個(gè)問題的思考上，找到其本源，想清楚了再做決定。

當(dāng)然如果你懶得想，我有一個(gè)建議，那就是Paul Graham的三點(diǎn)原則幫你衡量這個(gè)為什么：

是創(chuàng)始人自己要、自己能做出來、別人不認(rèn)為值得去做的東西。

該由誰來做？

要做一個(gè)新的What了，第一步是要找一個(gè)Owner，初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)肯定不存在這個(gè)問題，因?yàn)槿绻B Founder 都搞不定這個(gè)問題，那還是趁早洗洗睡了。

我以為在大公司能定義What的人，應(yīng)該具備三個(gè)特征：

1、熱愛

熱愛其實(shí)算是理想狀態(tài)了，基本條件應(yīng)該是對確定的某個(gè)事物具備很深程度的理解和長時(shí)間的思考。

例如你想做「陌生人社交」，你自己都不具備在外面搭訕美女并且她聊的很 High 的能力，我是不相信你能做好一個(gè)陌生人社交產(chǎn)品的。我曾經(jīng)跟投資人聊，他為了測試我，當(dāng)場在咖啡廳指定了一個(gè)女性讓我去聊至少15分鐘，結(jié)果我聊了半個(gè)小時(shí)。

我認(rèn)為喬布斯最成功的產(chǎn)品其實(shí)是 iTunes，因?yàn)樗麑σ魳返膿磹凼俏覀円话闳藷o法達(dá)到的。他的 iPod 里面有12張 The Beatles 的專輯、5張 Bob Dylan 的專輯。因?yàn)閷?Bob Dylan 的熱愛，甚至還與 Bob Dylan 的前女友 Joan Baez 熱戀。自己是 Hippie 的緣故+對音樂的摯愛，所以才能將聽音樂這件事情，做到了這樣的極致。

2、自驅(qū)

Paul Graham 的三點(diǎn)原則第一條是創(chuàng)始人自己要。如果 Owner 對于想要的東西都不能通過強(qiáng)大的 Self-Driven 持續(xù)將這件事情做好，那么這件事情也許從一開始就是錯(cuò)誤的。

反觀我們自己在公司打工時(shí)候的各種現(xiàn)象：要么就是為了做而做、要么就是純粹的應(yīng)付了事、要么更有甚者連事情都做不好。

3、努力

這里只送給大家一句話：

以大多數(shù)人的努力程度之低，根本輪不到拼天賦！

最后還是忍不住吐槽：

新的產(chǎn)品方向真的不是靠非產(chǎn)品人看看機(jī)構(gòu)報(bào)告，做辦公室意淫出來的。沒有去過富士康就不要跟我說廠妹！